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企業管理與人力資源管理

易創培訓網 2019年9月3日 作者:洪生


企業管理就是人力資源管理,而人力資源管理就是績效管理,這是世界通信業巨頭摩托羅拉公司對績效管理的定位與認識。世界著名的化妝品企業玫琳凱公司的創始人玫琳凱・艾施也表達過類似的觀點:“一家公司的好壞取決于公司的人オ,而人才能量釋放的多少就要取決于績效管理了。”由此可見績效管理對于企業的重要性。

盡管很多企業都知道這一點,也通過不斷地摸索和實踐建立了績效管理模式,但是在與不少企業家的溝通過程中,做到商學院洪生老師發現他們還是或多或少地困惑于“讓我歡喜讓我憂"的績效管理,似乎績效管理成為了企業的瓶頸和短板。

幾年前,做到商學院洪生老師曾經為一家生產企業“把脈”。經調研,洪生老師發現他們在績效管理上存在很多問題:由于歷史的原因,他們管理理念滯后,沒有實現同步改制,也沒有形成一套行之有效的現代化、系統化的績效管理模式。這導致了諸多不良結果:年初的績效計劃做得很好,但實施起來“雷聲大,雨點小”,部門主管喜歡充當“好好先生”,績效計劃執行往往不到位;員工對企業的管理意圖不甚了解,缺少參與的積極性,抵觸情緒很強,甚至有人認為績效管理就是挑員工的毛病;人力資源部認為績效考核過程煩瑣,占用了正常的工作時間,而且在推行過程中常因得不到高層的足夠支持而層層受阻;考核過程和結果的公正性難以保證,大多數員工對考核結果心懷不滿,同事之間的關系也因此變得緊張起來…

洪生老師
透過上面這個小例子,做到商學院是想告訴大家以下一些結論績效管理不等于績效考核,本文闡述的卓越績效管理模式,絕對不僅僅是對每月、每季、每年工作的例行考評打分、評選先進。這種做法完全停留在績效考核環節。績效管理是一套完整的管理模式,它由眾多管理手段構成,績效考核只是其中之ー。

視績效考核為績效管理,無異于"一葉障目,不見秦山”。績效考核不等于業績考核。盡管企業是以利為目的的經濟性組織,但是我們不能把全部注意力都集中于成本、產量、利潤等結果性指標,而忽略團隊合作、人員管理、企業文化等過程性指標。

我們應該綜合運用關鍵業績指標(KPI)、關鍵素質指標(KCI)和過程性、階段性工作目標(6S)等多種考核方式,對員工進行全面考核,以免因考核方式過于單一而使那些有潛質的優秀員工流失。

績效管理需要良好的溝通。績效管理是管理者與員工之間進行雙向溝通的動態過程。無論是設定工作目標,還是制訂績效計劃,無論是實施績效考核,還是推動日常管理,溝通都貫穿始終。溝通可以提高員工工作的積極性,減少計劃執行的阻力。可以說,溝通是績效管理的靈魂所在。沒有溝通,再完美的績效模式,也無法推行,再完美的績效目標,也無法實現。

績效管理

績效管理必須全員參與。績效管理從來都不只是人力資源部的事情。企業的高層管理者,應該成為推動績效管理的帶頭人和堅強后盾,時劉給予其大力支持。否則,績效管理很有可能事倍功半基至半途而度。在績效考核方式中,有一種360度考核,這種考核方式,更是需要綜合管理者、同事、下屬、員工個人甚至其他部門人員的多方評價。因此,績效管理需要企業各個部門、各個層級的全員參與。

績效管理必須制訂績效計劃。一個完整的績效計劃,涵蓋了工作內容、工作標準和考核方式等請多要素。它不僅能夠為績效考核提供依據,還能夠為員工工作指明方向。制訂績效計劃,重中之重是確定績效目標。一些企業之所以沒有建立起有效的績效模式,就是因為績效目標設定不當:有的定得太高,員工無論如何努力,都無法達成;而有的又定得比較低,員工很容易就達成了。

無論目標過高還是過低,都會大大傷害員工的積極性。卓越經營管理系統課程專注解決這個問題。
【作者:洪生】 【標簽:洪生 做到商學院 經營管理

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